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目标笔记这个小产品希望解决什么问题?

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一个商业上很成功的朋友看了我的我为什么要做目标笔记这个小产品?文章后客观善意的表示不看好,我理解并感谢。这个反人性的、受众需求和习惯的小产品即便验证了,用户规模也会很小,商业上更难支撑。

道理我都懂,然而我还是决定做,一是因为任性,二是因为“要么不做,要么做完”的原则,后者有机会再详细展开说说,这次主要谈谈“目标笔记这个小产品希望解决什么问题?”

“2017年的目标是搞定2016年那些原定于2015年完成的安排,不为别的,只为兑现我2014年要完成2013年计划的诺言。”看到这句戏谑,面上微微一笑,心中隐隐作痛,扎心了,老铁。一年年过去,一年年的目标落空,离理想的生活和理想的自己越来越远,精神之火逐渐萎靡,似乎已然开始安然接受现状和未来更不顺意的走向,偶尔在万物静寂之时,内心却偶尔传来一些微弱的、不甘心的声音,然后又是辗转反侧心思烦乱的一夜无眠……

为什么无论大小目标都无法达成?

然而,道理我们都懂。

  • 自律性差,这是和那些取得成就的人们先天性格或后天习惯的差异
  • 目标设定问题,过大无法实现、过多无法顾及、没有时间节点所以拖延、没有拆解所以无法循序渐进、遭遇挫折或诱惑后放弃或转移目标
  • 时间分配问题,没有管理计划、忙碌但是无效、主动被动的打断干扰
  • 其他问题,突发事件或者环境变化、心情状态波动、精神能量分配

怎么办?

简单的就像打卡计次能够督促人去健身、学习,同样也希望有个小产品可以辅助自我管理能力相对弱的人来达成目标。最起码,如果达成不了,可以怪这个小产品不靠谱嘛 :)

我过去和现在一直在用OmniFocus做任务池,用日历安排每天的行程,用xMind做规划和思考、用Evernote做各种记录,看上去分工有序,实际上交错杂乱,因为它们并不是针对“以目标为导向”所设计的工具。

我把自己做为第一用户,来设计的目标工具,主要希望解决3个问题,同样也是目标笔记的3个核心价值:

  1. 我到底要什么?
  2. 我如何去实现?
  3. 我得到了什么?

下一篇文章,将针对这3个核心价值详细讲解。如果你也有一些共鸣和经验,欢迎留言分享。

我为什么要做目标笔记这个小产品?

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这是我昨天下午在琢磨和焦虑目标笔记这个产品怎么做,甚至要不要做的思考中,跳出来的问题。

虽说这个问题已经有肯定倾向的假设,但我不妨按这个思路想一想,也为到底做不做目标笔记提供一个思考记录。

首先想到的是在十几年前,几乎每年在过年的时候都会许一个心愿并随着大年三十的鞭炮轰鸣大声喊出来,希望自己能做到,然而可能和大部分人一样,每年的心愿都会落空,至今唯一实现的是24岁那年想的“28岁成为百万富翁”,然而它的实现全靠百度期权的运气赐予,和自己的作为无关,因为后面还有个“30岁成为千万富翁”,现在马上要40岁了还没实现,无奈泪目。

为此我写过文章分析为什么总是每年设立目标每年都实现不了,在印象笔记上有一堆对自己行为模式的分析和反思检讨,去年用了xmind对每个季度每个月做目标拆解和记录,但还是没啥球用,搞了两个多季度自己就停了,到年底又被狠狠揍脸。

今年年中在飞机上突然心潮澎湃的产生了一堆无比兴奋的想法和脑句:“把改变世界放在一边,先从改变自己开始”;“要么不做,要么做完”;“不要用忙碌做事来回避对最终目的的思考”;……当时就想,做个小工具吧,来帮助自己和别人把各种大小目标真正达成,让人生更加有效。名字都想好了,叫“小日记”,每天思考、记录、复盘当天的事,并把它们和目标建立关联,slogan就是“小日记,大成功”。刚好那个期间也看了不少书寻求支持,然后被《The One Thing》等书成功洗脑,非常认同其中的理念方法,再结合自己的经验思考,这个想法就更强烈和具体了。

很快的就找了也认同这个理念方向的朋友做搭档,用了几个月兼职时间,做出了h5的简单测试版本,近期他也终于被我忽悠的愿意出来全职搞了。那为什么我还焦虑?来自两方面:

  1. 做目标笔记这个产品和我本身的目标冲突了,按照目标笔记的产品方法理念,我的“核心里程碑目标”和做目标笔记产品几乎没关系,但却需要投入不少时间精力,而且一旦开始,不能轻易抛弃,这个成本投入和机会成本不可小看;
  2. 在我对产品做更深入思考时,发现有很多不确定的因素和自己产品能力的缺陷(比如唯恐做的不够好,总想多做一些东西,这是因为没做对或做到核心点上才缺乏信心),最要命的问题就是,这个产品会不会只是我自己的一厢情愿,做出来甚至我自己都不会用?此外,从商业角度,这种“精英情怀式的探索创新”产品的失败概率超过90%,往往是听着酷,很少人用,烧钱不赚钱。

我尝试这么来忽悠自己:如果有这么一个小工具可以帮助自己成长和达成目标,它对我自己来说就已经超值了;从今年6月到10月我每天以手工的方式做目标笔记的记录,已经成为了习惯,而且的确有帮助;不想那么多,我是不是可以先做一个让自己能用起来且喜欢的产品?最重要的也是上面说过的,“要么不做,要么做完”。

又过去几十分钟,正面反面的想法几十个回合交战了很久,想了这么多,一言以蔽之就是:如果能成功,肯定做做做,如果不确定,就焦虑犹豫害怕。对吗?这真实的人性和熟悉的创业症啊,哈哈。

直到晚上,矛盾复杂的思考稍微清晰了些:

  • 回归初心,激情澎湃和情怀诉求确实存在
  • 贯彻“要么不做,要么做完,最忌虎头蛇尾、半途而废”原则,否则无事可成
  • 过去几个月我已经按目标笔记方法从要求自己去做变成习惯自然,也从中受益
  • “精英情怀式的探索创新”的挑战就是去探索、去验证未知
  • “创业”的魅力就是要做一个自己认可的事,过程本身就是收获

看到了吗,当内心有偏向性的时候,思考就是偏向性的,毫无理性客观可言 :)

因此,最终我还是决定任性一把,只是这次的任性不同于以往,多了事前思考和对未来发展的可能预期,这是这两年从创业和自我反思的痛中得到的经验和原则。

就这样,目标笔记产品将作为我的“目标笔记”中的一个小目标来实现,它的第一个里程碑目标就是在11月内提交一个iOS版本,让我自己先能用起来。

简单2步做好头脑风暴

shutterstock_146600495-760x400头脑风暴不就是一群人坐在一起聊天讨论,然后得到一些好点子吗,这还需要什么方法?我本来也是这么想的,然后发现实际操作上,每个组织者的做法还真是不同,在此给些我的想法。

头脑风暴的目的,是产生出很多的点子创意,然后优选优化其中几个,最终拿去实施。头脑风暴的第一步,就是产生足够多的点子。

没有经验的团队很容易把关注点放到到点子的细节和可行性上,本来应该大家互相做加法的想法互励不知不觉中就变成彼此做减法的辩论对立,最终结果就是拿到的点子只少不多,陷入困局。

要产生足够多的点子,基本原则就是只要数量不要质量,鼓励支持任何点子,不去否定任何点子。这个环节尤其需要会议组织者的控制干涉,及时叫停那些否定想法的行为,协助大家专注于如何产生并发散出更多新想法,以及激励启发参与者把他的点子说的完整些而不只是丢出几个关键字。无论想法是否莫名荒诞,还是雷同类似,都要进行记录。如果在一开始给这个头脑风暴定一个类似“产生100个想法”的目标要求,效果更佳。

绝不要指望一次头脑风暴就能拿到满意结果。第二步,是通过积累和具化持续增加点子数量和提升点子质量。

有了第一次的“100个点子”,在后面的头脑风暴会上,做两件事,一是以这些点子为基础,再去增加另外50个、100个的更多新点子;二是对这些点子进行具体完善,此时仍然需要避免进行“这个点子不太行,因为…”这样的否定下结论,而是改为“这个点子做成功了,你觉得可能是因为…?”的积极思考模式展开讨论。

而这次在新增点子的时候,就可以从全面发散变得较有针对性。比如聚焦,在某个环节或场景下尽可能的翻花样,比如分析,找到业务关键元素然后在关联点上去琢磨。

经过这样一个过程,自然就会产生出一些看上去高质量的点子,顺手给它们排个序,下次头脑风暴可以在这些点子上多花点时间。

多次重复这两步,直到得到大家都觉得不错的几个点子,然后去论证实施。

附3个小技巧让大家更容易产生联想和创意:

  • 使用脑图而不是文本来记录点子,并投影出来让大家看到;
  • 更换不同的讨论环境,如公园、超市等;
  • 携带多个不同的道具,如百科图书、《好玩的书》等。

战略是什么(2)

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战略是什么那篇文章里,觉得自己对战略做了清晰的定义并且给出了梳理方法,但最近在参与一个公司战略制订过程中,却发现实际践行起来还是存在较大的模糊和矛盾,经过又一些的思考后,得到了新的一些认识,补记如下:

首先,为什么要做战略?为了赢,为了制胜,为了达成愿景。把战略这两个字拆解为“战争谋略”是很贴切的,它就是为了赢得最终的胜利而进行的思考谋划。

其次,战略不是空中楼阁,它必定要结合内部资源和外部竞争来考虑,特别是内部资源不会是无限多,因此一定要取舍和排序来保证资源的效用最大化,这个时候需要回答几个问题:

  • 做了什么就能赢?(分析、推演、选择、聚焦,集中主要资源和它关联)
  • 不做什么也能赢?(没有价值的事做的再多也没价值,克制舍弃)
  • 现阶段先做什么?(优先排序和资源分配)

此时最容易犯的错误就是什么都想做, 贪多贪全,因此造成资源分散、失去焦点,做了很多而且越做越多,但却无法实现预期结果。因此战略的价值之一就是建立一个决策边界,来清晰判断做什么和不做什么,并且和团队上下达成共识。 第一个问题虽然我们可以进一步设问“如果做一件事就能赢,那么这件事是什么? ”来帮助自己找到最核心的影响因素,但也不要走入极端认为必须且只能做一件事。

作出战略以后,后面的事就比较简单了:

  1. 理解统一战略
  2. 根据战略设定目标
  3. 制订战术达成目标
  4. 回顾调整
  5. 总结复盘
  6. 下一个战略

还有,大部分人会有一个困扰,就是是分不清战略和战术。战略和战术的混淆,可能有这么几个原因:

  • 业务模式单一、规模较小,周期变化不太明显,这种环境下战术就是战略
  • 倒置,战术先于战略出现(也就是“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”)
  • 没有进行全局性、系统性、长远性的考虑
  • 想法太多,被细节吸引

可以简单把战略理解为“做什么事”,它必定包含一个时间周期,它是一个整体考虑,最终达到一个状态;战术则是“怎么做事”,它是一个方法/计划,解决一个具体问题/目标,最终拿到一个结果。

不过,也不用特别纠结一个想法到底是战略还是战术,战略只是一个思考方法,只要能赢,都是好的。

先止血,再上路

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“先止血,再上路”是雷总在某个公司的董事会上给对方的建议。这家公司当时员工过百人,每天工作都很拼命辛苦,但依然数月持续亏损,CEO想继续坚持,但包括CEO在内所有人都清楚这种坚持只是带着不甘心的等死。

公司这种情况,就是流着血在往前走,走的越猛,血流的越多,死的越快。所以当雷总说出这句话后,大家都觉得豁然开朗又倍感轻松。停掉不赚钱的业务,辞掉大部分员工,把血止住,这样公司账上的钱可以再花三倍以上的时间,然后再找出路,生存的概率就大很多。

这是一个很简单的道理,但我发现很多人都不愿意承认并有勇气实施。大部分人认为“坚持才有可能成功”,这时需要冷静客观的去分析,业务模式本身是不是就有问题,无论怎样努力或改进都难以产生实质改变?以及,当前的试错成本是不是太高,公司资金无法支撑到验证成功的那个时间点?更甚,是不是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰,毕竟干活加班比反省思考要脑力和心力轻松的多。

那么,是不是减少资金损耗就可以了?我觉得还不彻底。除非要维护来之不易的核心人才,否则极端做法是整个公司全停掉,想清楚再去做。现在天使阶段创业过程是:1)想一个方向 2)拿钱 3)拼命干活 4)下一轮 or 死翘翘。感觉就只能是一个All in,要么赢,要么死。多数公司虽然知道有问题但依然咬牙坚持,少数公司会在进展不顺的时候尽快转型,而这少数公司转型时,很多也是流着血的慌不择路,于是导致又一个辛苦但不顺。这是一个惯性,这个惯性就是一旦开始创业就不能停,只能快不能慢,只能进不能退,只能忙不能闲,要么速成要么早死,我觉得这样并不对。

和打德州扑克类似,没有人规定你上来只能All in,也没有说每一轮都必须跟到底,只要你还能坐在牌桌上,你就有机会赢。

创业也是一样。

详解企业员工期权

几乎每个创业公司都在用期权吸引和激励人才,员工也开始了解并重视它的价值,但是期权到底是什么、有没有用、怎么用,却是大部分人甚至包括企业创始人都不甚了解的。

期权本质是一个权利,这个权利可以让你在未来的某个时间以某个价格去购买某些数量的股权。options1

举例来说,公司当前每股价格是10元钱,给你的期权是10000股,每股5元钱,那么立刻你手上持有的期权账面价值就是10000x(10-5)=50000元,如果四年后公司每股价格变成20元,那么四年后你可以通过行使买卖期权获利10000x(20-5)=150000元;如果四年后每股价格变为1元,则行使期权会亏10000x(1-5)=-40000元,你当然不傻,那时候不去行使期权就行了。自然的,这个权利能够行使的时间周期越长、行使股权数量越多、价格越低,那么可能的获利空间就越大。

但是,这个权利可不是白给你的,这对刚开始创业并拿到投资的创始人来说也是一样,在公司贡献了多长时间,再对应有多少的权利,这才合理,这就是期权成熟的概念。

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按照刚才的例子,假如给你的10000股期权是按4年逐年成熟的(后面会讲不同的成熟方案),也就是说,在第1年后你会有25%即2500股的期权可以去行使,直到第4年后你的10000股期权可以全部行使。加入你在第3年离开公司,那么你只能行使50%即5000股的期权,后面的期权就不授予你了。

此外,期权成熟后会有一个行使期权的时间范围,公司总不能等你10年20年不来行使权利吧,超过期限期权也会失效,我就听说过几个期权失效损失几百万的故事。

好了,当你的期权部分成熟或全部成熟的时候,就可以行使期权了,即按照当时授予期权时的约定,支付钱给公司,获得公司股权。

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最后,就到了我们最关心的部分,套现。

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除非你想长期持有公司股权,否则你在行使期权之前,就要考虑套现问题,要不然你所持有的公司股权没有人买或是卖不出去,会是比较郁闷的。

套现主要有几种渠道,最理想的是公司上市,手上的股权可以转为股票在公开市场交易出售,这里需要注意的是,股权变为股票有一个转换,比如10000股股权变为20000股股票或者100股股票都是有可能的,会根据公司估值、公司股权数和要发行的流通股票数等因素做一个调整,不要简单以为股权数就是股票数,那可能会坑死你。

必须理解,大部分公司都不会上市的。所以一方面不要对公司上市抱有太高期望(除非它已经成熟到具备上市条件),另一方面也不用灰心,因为还有其他的套现方式,包括融资并购、公司回购和转让他人等。

融资并购,如果公司被收购,那么你的股权就有套现的机会;以及,在公司对外融资过程中,可能投资人会买部分公司员工持有的股权,这也是个机会。

公司回购,如果外面没有人要买公司股权,那么有良心的老板或奸诈的老板都有可能回购你的股权,良心的老板会给你一个好价格让你得到理想回报,奸诈的老板可能低价收了你的股权然后再转身高价出售公司就没你啥事了,当然后者是我临时瞎编的,一般也没这事。

转让他人,当你着急用钱但以上套现手段都没法实现的时候,也可以将你的股权低价转让给别人,让别人在未来高价套现。这对接手人来说是有一定风险的,可以通过协议但最好是人品来保障,也务必要把各种情况和可能讲清楚,不要害人。

以上就是企业员工期权的基本概念,但既然说详解,精彩的就在下面的问答部分了,此外也可以点“阅读原文”,去看可能更正和补充的内容。

  1. 怎么知道给我的期权值多少钱?
    期权价值=公司当前估值x持有的期权数量/总股权数量x(每股市场价格-期权行权价格)是不是有点晕?举个例子,公司当前估值100万,一共有100万股股票,那么每股市场价格是1块钱,如果给你的期权数量是1万股,行权价是5毛,那么你手上的期权价值就等于1000000×10000/1000000x(1-0.5)=5000块。注意这也仅仅是账面价值,虽然随着时间推移这个价值看上去会越来越大,但没有真正套现落袋为安的话也没有任何意义。实际上,很少有员工甚至是联合创始人真正知道自己的期权价值多少,原因是老板出于保密加忽悠的考虑,压根不会告诉你你所持有的期权到底占公司整体比例的多少,以及行权价格是否有诚意,比如按上面的例子,老板授予你20万股期权,够大方吧,但每股行权价是100块,除非公司很快成为500强,否则打死你你也不会倒贴钱给公司吧?另一方面,作为公司创始人,的确也不方便给每个员工透露那么多信息,我的经验是,你可以根据计算,直接告诉员工他手上所持有期权的价值即可,而不要让他再去纠结为什么期权比例、期权数量怎么看上去那么少,但其实你可能给他了很多。

    最后,期权是有行权价格的,有人说是白给的,那是因为那个行权价格很低比如每股1分钱或再低到0.01分只要可以算的过来都行,所以可以忽略掉,但并非没有价格。

  2. 为什么别的公司期权的成熟时间和我们不一样?因为期权本来就是公司自己设定的“公司员工持股计划”的产物,它的规则完全是由公司来定的。过去常见的期权成熟时间是4年,每年成熟25%,但也可以头两年成熟50%,后面每个月逐月成熟1/48,还可以分为5年逐年成熟,还可以每年发一批每批在其下个4年成熟,这完全看公司的考虑和设计。
  3. 离职或被公司开掉是不是就没期权了?是的。之前已经说过,期权是根据你在公司贡献的时间来授予的,当你不再为公司效力的时候,没有成熟的期权自然就无效了,而成熟的期权你可以选择行使或放弃。
  4. 离开公司时我该不该行使期权?
    不好说。因为你要结合期权价值、公司业务发展状况、未来套现可能等因素综合考虑,很有可能公司未来上市你赚了一笔,也可能公司一直不上市也不分红你的钱就一直套在那里了。
  5. 可不可以直接给股权而不是期权?可以,前提是授予你的人有这个权利。比如投资人不限制创始人所持股权的成熟时间;老板给员工发放他能拍板的已经成熟的公司股权。
  6. 我该给员工发多少期权合适?这个完全看具体情况,这里仅给一个参考,公司创始初期如果基本团队成员已经到位,在没接受投资前所有股份是100%,那么创始人在50%以上,联合创始人可以给5%~20%,业务骨干可以给1%左右,根据个人价值可更高可更低;一个业务已在发展中的公司,新加入的高层可给1%、中层0.1%、基层按照年度奖金反算。
  7. 什么是期权池?为了方便管理,会预先划出来一定比例的期权比如20%做一个池子,用它来统一给给员工发期权。当期权池里的期权不够发的时候,会通过稀释其他股东的股权来注入新的期权进来,当期权池的期权不需要再发给新员工时,也可以把它发给现有的员工、创始人或投资人。
  8. 股权比例和股权数是什么关系?国内的有限责任公司没有股权数的概念,所以只能按比例来体现,而当公司转为股份公司或搭建VIE架构有了海外公司结构时,就有股份数和每股价格了,那么就可以在股权比例和股权数之间自由换算。
  9. 普通股、优先股、受限股都是什么?往简单说,创始人和员工持有的都是普通股,投资人持有的是优先股。优先股是相对普通股而言,有更多优先的权利比如可优先于普通股股东进行出售或增购等的权利。受限股顾名思义是股权有特定限制,常见的限制就是不能在多长时间去出售或转让。
  10. 怎样才能确保我的期权利益?成熟的公司都会和你签协议,把约定落到纸面上,初创公司自己都生死未卜,所以很少有签协议,但建议员工或创始人在一开始就把这个事尽可能谈清楚,不要在未来产生误解。事实上我们也看到,公司在期权的操作上可以有很多手法,良心老板即便没协议甚至破例操作也不会亏你,反过来老板抠门或人品不好基本上你也拿不到多少,所以选好公司跟对人很重要。

最后附张整图

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人最怕没目标

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晚上回到家,跟往常一样,跟孩子玩了会,聊聊天,洗完澡,把微信上的红点都点掉,一看表才10点,做点啥呢?给自己开瓶啤酒,打开零食包坐在电脑跟前,要下载的电影昨天已经下过了,想起来没玩游戏了先更新一下吧,玩不玩再说,等会是看片还是打游戏呢 ?突然想到我其实是在逃避更重要的事,比如听英语或者看书,可这会不管是不是提不起精神反正就拖着不太想去干,然后脑子里突然闪现一个问题:“对我来说,当下最重要的事是什么?”

突然就精神一振。虽然听英语或看书是正事,我消极拖延逃避是不对,可也还真不是对于我来说最重要的事。很快我就想到,当下重要而具体的事,是整理evernote上的笔记。我在evernote上记了好多零散的想法,创业的、学习的、人生的,等等等等,我需要借助它们,来确定我的目标是什么,这个事困扰了我好久了。

我刚刚才明白,其实过去几十年,我是一直有想法但其实没目标的,目标和想法是两件事。比如说,想有钱,这就是个想法,秒秒钟一个念头就实现了,想法可以随时随地很多很多,而目标是,是不是真的撕心裂肺般的想有钱,以及到底怎么才能有钱,然后付出行动拿到结果,相比下目标则是少而立体。当没有目标的时候,就是啥事都可以,不可以其实也没关系……这是很恐怖的,特别对中年人来说。

我的一位导师曾说他给自己做了3个阶段,每5年一个目标,总共15年的规划,当时听了就觉得人家牛,想的长远,却没深想其实这是人生少有的正确的事。有目标,才可能实现对不对?没目标,结果是啥样即便不乐意都无所谓对不对?

想想好可怕。

难怪今天过的不得意,因为我从没有想过要怎样。

眼睛眨了又闭,40年快过去了,我靠。

最近几个月一直在思考和问自己,“什么才是我真正想要的?” 刚才带着酒醉整理evernote,突然恍然大悟,哦耶!终于想明白我的目标是什么了!

目标,就是那个你发自内心真正想要的、想清楚明白的、最重要的东西。很多时候目标始乱终弃、实现不了,是因为目标只是贪欲下的又一个不重要的想法罢了。

有目标后,就要以终为始,把你最终想得到的最远最大的那个目标,分解到具体的每一天和每一步,只在和它相关的事上投入最多的精力,把和它无关的统统放掉,因为最终你的目标如果没有实现,其他的事都没价值,唯一的作用就是让你觉得我有在做事,然后除了可能安慰下自己外没啥球用。

昨天还跟一个同事交流,说不要让事驱动着走,而是始终对准靶心前进,不相关的不重要的统统扔一边去,不过,知易行难,你看看我……我应该和很多人一样,有很多事让自己忙,不忙的时候也能想到很多事可以做,突然没事干了就茫然下,这就是典型的盲目的做事来打发时间寻找充实感,没有任何意义。

你有目标吗?

如何跟投资人愉快的聊天

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三年前陪我一个草根创业者朋友去见投资人,短短两小时不到,我已经在心里枪毙他无数次了,跟投资人有这么聊天的吗?

这货不管人家爱不爱听,听的懂听不懂,自己可劲的说,说业务也就算了,说敏感数据也倒忍了,你谈起历史文化地方民俗是做啥,还越说越眉飞色舞了?

这货也压根不懂啥叫察言观色,虽然我们也不需要见什么人说什么话,但你眼瞎了看不出来对方很无聊很无奈的在忍吗?换话题或者闭嘴啊哥!

对方问一句,这边回十句,这倒没啥,可咱不要只做答录机好吧,你就不问对方几句?……

知道聊天最郁闷的是啥吗?是聊天对象不对路。对方是替换另外一个同事来的,创业者如果不是拿投资人练手或联谊,而是有重要的目的,我建议提前做点功课。对方是啥基金什么规模,偏好什么领域和阶段,有没有啥成功或恶心的案例,有没有投过竞争对手?对具体的投资也是,他是什么角色什么级别,并不是歧视投资经理而非合伙人不谈,而是不同级别你们聊天的内容和深度会有所不同。对方对你和这个领域了解多少?那天最郁闷的是我发现那个投资经理过来纯粹是顶班打酱油,对这个创业者做的事和行业完全不懂,现场普及都跟不上趟,这种情况就是聊的对象不对,结果我那朋友还对着对面一副茫然的脸口沫横飞。。

好吧,既然这样,聊聊也就聊聊算了,可咱也看着点时间好吗?如果不是对方叫停或大家最后终于没话说了大眼对小眼,还真赖着不走准备秉烛夜谈了?以上的种种情况,完全没有一见钟情的可能吧。

吐槽了半天,这是我见过最不会跟投资人聊天的创业者了。那么该怎样才能跟投资人愉快的聊天呢?反过来做就可以啦。

如果没有提前做功课去了解对方机构和投资人,那就现场去了解。问问对方基金的背景,主投什么阶段多大规模投过哪些项目,合伙人都是谁决策流程是怎样的,对方关注哪些领域对某些你关心的项目怎么看,如果对方对你和你的领域压根不了解最好别对牛弹琴趁早收场;无论对方是合伙人还是分析师,对他本人也需要做判断,优秀的分析师不但能给你有价值的建议,也能有效的在内部推动你的项目。如果你跟财务顾问公司的合伙人聊你要清楚他没钱投你,他只能做中介给你介绍其他基金,而大基金也有草包合伙人,别指望他能慧眼识金;做好回答和提问,不是所有提问都要回答,可以礼貌的不回答或谦虚的说不知道去请教对方,而且多问对方也是很好的沟通方法;以对方为主展开话题,不要自己把咖啡厅当舞台自己当歌星,注意对方的表现,有兴趣就多说点没兴趣就少说并把话权给对方;除非你单方面很熟悉甚至崇拜对方,否则第一次见要克制些,你不知道敏感信息和数据告诉对方会有什么风险,而且真的聊的开心下次再说不迟;控制情绪,积极且包容,有道理就记下来,不认同也不用就地反驳辩论搞得面红耳赤,抱着大家一起探讨分析的心态去交流;控制主题,聊跟创业投资或拉近关系相关的,别扯无聊没用的,除非你俩有共同兴趣当拉近关系那另说;控制时间,首次见面一小时最佳两小时足够,不要聊无可聊兴趣索然还没意识收场。

其实,愉快聊天的关键是聊对人,人对怎么都顺。而人是否对,在开场十分钟应该就能感知的到,如果感觉一般或不怎么样,趁早收场或换个人来聊对双方都更好吧。

[读书摘录]一分钟经理人

511mzN6iAXL._SX327_BO1,204,203,200_这本经典的经管畅销书《一分钟经理人》的精髓用1秒钟就能说完:

设定目标,对行为进行称赞和批评。

对它的解读只要1分钟:

  • 避免让人只是俯首听命,需要让人知道你在做什么和为什么这样做。
    (引导)经理人自己制定目标,明确好的表现标准,达成一致。
    简洁描述并记录目标,反复审视目标,看行为和目标是否一致。
  • 对经理人做对的地方称赞,告诉他你的感受。引导他们做对,而且越做越好。
  • 对经理人做错的地方批评,即时反馈他的错误行为,但别对人身和价值贬低,告诉他你的感受,提醒他们自身很有价值。真正关心被批评的人,批判就会非常有效。

形成操作详解图需要10分钟:

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还有几句话值得再花点时间来品味:

  • “你是让我来这里为你工作?”
    “不。我是说你来为自己工作。”
  • 目标引发行为,反馈巩固行为。
    (实验:当鸽子无意中触碰到开关时就给它水喝,慢慢的它会自己主动去碰开关;狗在房子里拉屎,打它一顿再把它扔出门外,以后它依然会在房子里拉屎,然后等着挨打,因为并没有告诉它怎样是对的。)
  • 最好的投资就是把时间花在人身上。

这本书的内容就到此结束了,而如果认同它并要做到理想的状态,可能需要花几个月甚至几年时间,然后再践行几十年,才真正变成书中所说的一分钟经理人。

如果让你重来一次

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我刚创业半年的时候,为了吸取经验少走弯路,专门请教一位创业10多年且拿风投创业5年且业务转型好几次且有高峰有低谷但仍未成功的张老前辈(其实年轻而且帅气)一个问题:“如果让你重来一次,你会怎么做?”

老前辈陷入了沉思,10秒之后,他缓缓的说:

“想清楚再去做。”

我又追问了下一个问题:“那要是没想清楚呢?”老前辈眨了几下眼睛,更缓的说:

“那就不做。”

我仍不满意:“那要是一直没想清楚呢?”老前辈不耐烦且坚定的说:

“那就一直不做。”

这几句对话给了我不小的震动,因为当时我的业务就是没想清楚开始的,然后各种问题、前景不明、无以坚定。当我创业一年半的时候,中间业务也几次转型,这番对话在我脑中已重现了无数次,今天的我深表认同。

没想清楚就去做,是懒惰,是冲动,是侥幸,是为做而做。把自己和团队的努力和付出抛给未知,然后认为成功能如期而至,这可能吗?

没想清楚就去做,是浪费,浪费时间、浪费金钱、浪费机会。当业务做了几个月一年后发现不对,说当时没想清楚,早干嘛去了?

有人说可以在做的过程中慢慢去想清楚,我不是很认同,除非做的过程没有或能低成本,除非认为“想”本身不算是“做”,除非不用全脑以赴的去想还能得到结果。

想清楚再去做,难。

没想清楚所以不做,更难。

但这是对的。